domingo. 02.10.2022

La fábula de los RRHHs: De patito feo a cisne en la estrategia de las compañías

Quién no conoce la fábula sobre aquel patito especialmente feo, grande y torpe que vivía rechazado, aislado e ignorado por sus hermanitos; y que una vez transformado en cisne se dice así mismo que “jamás podría haber soñado que podría haber tanta felicidad, cuando era sólo un patito feo”.

 

Seguro que Hans Christian Andersen, al escribir el famoso cuento de “El patito Feo”, no pensaba (ni por asomo) en el rol que la función de Recursos Humanos iba a jugar en la estrategia de las compañías siglos después, y eso que por sus propias vivencias parecía estar predestinado a ello. Nacido en el seno de la familia de un humilde zapatero, pronto aprendió diversos oficios, pero no finalizó ninguno (falta de orientación, empoderamiento, formación y/o motivación), hasta que descubrió su vocación como escritor (alcanzó la felicidad en su trabajo).

 

Tomando como punto de partida el argumento de esta conocida historia, cuando empleamos la expresión “patito feo”, nos referimos a cualquier situación o persona, que de principio es rechazada o mal vista, y después sorprendentemente se convierte en algo inesperado y mucho mejor.

 

Por ello este cuento resume a la perfección lo que ha sido y es la evolución de la función de RR HH dentro de las organizaciones y en concreto en sus líneas estratégicas.

 

Nuestra historia comienza con Aristóteles en la Grecia clásica bautizando al ser humano como un animal social y atribuyéndole de forma indisoluble a su esencia como tal, la necesidad de vivir en comunidad por su propia supervivencia, al necesitarnos los unos a los otros. A partir de ese momento la presencia del ser humano en las organizaciones y la gestión de las personas ha sido una constante en la historia, haciéndose palmaría la necesidad de contar con personas que gestionasen las personas en el seno de las estructuras sociales, económicas y políticas. 

 

Se origina entonces en el área de economía política y ciencias sociales el concepto de Recursos Humanos, que en su concepción más primigenia servía para identificar al trabajo (personas), junto a la tierra y el capital, como uno de los integrantes de la trinidad de la producción.

 

Aún deberíamos esperar hasta 1920 para que Frederick Winslow Taylor, como promotor de la organización científica del trabajo, construya la configuración moderna del término Recursos Humanos.

 

Es a partir de mediados del siglo XX cuando las personas y su gestión adquirieren un papel crucial en el seno de las empresas, al discernirse por parte de la propiedad y/o dirección de éstas que el conocimiento que atesoran las personas sobre las estructuras, protocolos y procedimientos de las organizaciones, es decisivo en el proceso de mejora continua y crecimiento de éstas.

 

Hoy en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), en el que la economía se fundamenta en el valor del conocimiento, la información y la innovación, la supremacía competitiva depende de la capacidad tanto de las organizaciones como por extensión de las personas que las integran para innovar de forma ágil; aprender de manera constante; reaccionar rápidamente ante el cambio; y diseñar eficientemente infraestructuras apropiadas para responder a las nuevas demandas del mercado. 

 

Por tanto, tan sólo aquellas empresas que colocan a sus personas en un lugar prioritario dentro de sus estrategias de negocio tendrán las fortalezas y oportunidades necesarias para permanecer a la vanguardia. Por el contrario, aquellas que no escuchen a sus personas estarán condenadas a perder competitividad y en última instancia desaparecer.

 

En este panorama es lógico que se preste una atención especial a las personas para conseguir el éxito en las empresas. La propuesta de valor diferencial entre compañías está en las personas que las integran. Sobre la base de un capital intelectual fidelizado y alineado con el propósito de la empresa, se puede desarrollar una estrategia de sostenibilidad empresarial con éxito.

 

Es por ello por lo que carece de todo sentido y lógica, que todavía haya compañías que visualizan la función de RR HH fuera de la cúpula estratégica de la organización, atribuyéndole en sus estructuras roles menores como son el de gestor de procesos rutinarios; el de ejecutor de las decisiones de otros; y el de asesor a demanda; y excluyéndola del de decisor, incluso en el ámbito que le es propio, el de las personas.

 

Configuran así un departamento de RR HH eminentemente “REACTIVO”, del que únicamente se espera que cuando los problemas aparezcan, propongan soluciones idóneas para ser sometidas al foro único de decisión de la empresa. Mientras el problema no existe, no es precisa su intervención. Este es el caldo de cultivo perfecto para que surja una injusta insatisfacción del resto de las áreas con la gestión de RR HH y una inmerecida fama de función poco resolutiva.

 

En esta concepción reactiva, lo único que se le pude achacar al profesional de RR HH es que cumple estrictamente con lo que se le ha pedido (“ven cuando te necesite”). Así, cuando otras áreas o la propia dirección le acusan de mantenerse ajeno al negocio, olvidan que son ellos mismos los que le aíslan de él; cuando se le recrimina que sus soluciones están desalineadas con las necesidades actuales de la organización, olvidan que son ellos mismos los que han puesto barreras a la generación de sinergias mutuas; y cuando la función pide su espacio en los foros de decisión, se boicotea esta voluntad para seguir manteniendo en un ostracismo forzoso a sus integrantes.

 

El enfoque de la función de RR HH nunca podrá ser el reactivo, porque su razón de ser no es accionar de manera aislada. 

 

En el lado opuesto, surgen organizaciones (con fuerza en el tercer tercio del siglo XX) en las que la propiedad o la Dirección de las empresas han impulsado a la función de RR HH para que evolucione hacia un planteamiento “PROACTIVO”, en el que se le pide que asuma el rol de catalizador entre las necesidades de la empresa y la de los/as profesionales que integran sus diferentes áreas. 

 

En este escenario el profesional de RR HH ya no trabaja a demanda, debe asumir un auto comportamiento dinámico con el que generar sinergias eficaces de tipo vertical y transversal con el resto de las áreas de la organización, dada la contribución que aquéllas tienen para la consecución de los objetivos comunes. En esta concepción proactiva, las nuevas tecnologías se ponen al servicio de este objetivo, ya que permiten por un lado objetivizar la toma de decisiones en materia de personas y por otro dar visibilidad a una nueva dimensión de los cometidos desarrollados por la función de RR HH en materia de selección, formación, desarrollo, comunicación interna, gestión del talento, análisis de los equipos, tratamiento de las relaciones laborales, etc.

 

El enfoque proactivo de la función de RR HH ha permitido que sus profesionales tomen el control de su área de influencia para hacer que las cosas sucedan, en lugar de simplemente ajustarse a una situación o a instrucciones detalladas. En pocas palabras, los profesionales de RR HH a través de una actitud proactiva controlan su conducta de una manera activa, lo que les permite desarrollar su creatividad en pos de mejorar el posicionamiento de la función de RR HH dentro de las organizaciones, al lograr dotar de un logos (sentido) a su existencia al unirla a las propias necesidades del negocio.

 

Ahora, en pleno siglo XXI, con la llegada de la transformación digital, está en manos de los/as profesionales de RR HH impulsar un nuevo avance para convertir a esta función en un auténtico socio estratégico del negocio, evolucionando hacía un modelo “PREACTIVO”, que implica interiorizar como propio el uso de métodos y modelos estadísticos para hacer predicciones sobre una amplia gama de resultados futuros, sin perder las especificidades de una función tradicionalmente orientada al factor humano.

 

Con este nuevo enfoque y teniendo pleno acceso a una amplísima variedad de datos, el profesional de RR HH debe ser capaz tras su análisis de plantearse así mismo y exponer a los demás miembros de la organización aquellos eventuales escenarios futuros que tengan una mayor probabilidad de producirse en la gestión de personas; debe ser capaz de detectar tendencias y comportamientos asociados esos datos; y sobre este análisis debe trabajar en desarrollar posibles estrategias en materia de gestión de personas, facilitando a la compañía amoldarse a ellos en caso de que se hagan realidad.

 

Ser socio estratégico exige de la función de RR HH ser consciente de que la realidad es cambiante, incierta y ambigua, que en la gestión de personas los parámetros identificados en un contexto específico están sometidos a variaciones que pueden provocar un cambio en una dirección determinada; si el profesional de RR HH es capaz de identificar las señales que preceden a dicho cambio, aportará una ventaja competitiva en el momento en que ocurra, haciendo que la organización y las personas sean lo suficientemente flexibles para abrazarlo y reaccionar de manera rápida y ágil aportando soluciones y respuestas adecuadas a escenarios previamente concebidos desde el área de RR HH.

 

Como se afirmó en el World Economic Forum en un entorno rápidamente cambiante es cada vez más difícil realizar predicciones concisas, por lo que las organizaciones deben poner su énfasis en la habilidad de pensar lo impensable, de reimaginar y considerar nuevas alternativas y opciones.

 

Y es que cuando ampliamos y profundizamos en el entendimiento de lo que podría ocurrir, los riesgos y retos ocultos sobre el futuro pueden ser identificados y por lo tanto se pueden planificar acciones para prepararse frente a ellos. 

 

La función de RR HH debe unir sin demora al enfoque proactivo que ya viene desarrollando, una visión preactiva a largo plazo que le permita pensar y repensar sobre los futuros potenciales que en los próximos años se abrirán en la gestión de personas, ya que ahora que tenemos aún tiempo es el momento para aprender sobre las alternativas entre las cuales deberemos escoger en un futuro.

 

Uno de los pasos a dar, no el único, para culminar con éxito esta metamorfosis, es repensar con espíritu crítico el “establishment” marcado por lo clásicos cuadros mandos e indicadores que hasta la fecha se han venido empleando en la gestión de personas, y cuestionarnos entre otros, si accionar sobre estos indicadores, puede tener una repercusión notable en el devenir del negocio; o si dichos indicadores nos aportan una visión realista de la gestión de personas en la organización y nos permiten inferir tendencias que nos faciliten la lectura de los futuros posibles en nuestro ámbito de especialización.

 

La crisis sanitaria por la que atravesamos, además de enseñarnos que nunca debemos dar nada por sentado, ya que ni en sus peores pesadillas ninguno de los actores empresariales podría haber imaginado un escenario como el actual, ha hecho que la mirada tanto de la propiedad del capital como la de los los/as directivos/as encargados/as de gestionarlo, se vuelva a posar con insistencia sobre la función de RR HH y ahora sí para verlo como socio estratégico del negocio, descubriendo (como señalábamos al inicio) un colaborador inesperado y mucho mejor de lo esperado para afrontar los nuevos requerimientos de la realidad.

 

Y es que en esta nueva anormalidad empresarial surgida tras el Covid – 19 se hace más necesaria que nunca una urgente reorganización de los procesos de trabajo y adaptación de las competencias de las personas a un entorno cambiante y con una alta dosis de incertidumbre.

 

La adquisición por parte de las personas y equipos de las competencias digitales imprescindibles; las nuevas formas de prestación del servicio sin presencialismo; la resiliencia de las personas y equipos para superar circunstancias traumáticas de larga duración, entre otras, constituyen retos cuyo abordamiento solo se puede realizar con una estrategia de Recursos Humanos bien definida y situada en los centros de poder y decisión de las empresas, estrategias construidas desde los postulados de un modelo mixto “pro / preactivo” de la función de RR HH, en el que junto a la ejecución de las acciones necesarias al mismo tiempo se anticipen a las futuras nuevas realidades, que todavía se tendrán que vivir, y frente a las cuales es preciso imaginar desde ya tácticas exitosas de afrontamiento para escenarios diversos, ambiguos, complejos e inciertos.

 

Nunca debemos olvidar que sólo se puede crear (proactividad) sobre la base de aquello que se ha imaginado antes (preactividad).

La fábula de los RRHHs: De patito feo a cisne en la estrategia de las compañías
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