domingo. 02.10.2022

La necesaria independencia de la función de RR HH

Dice el refranero, que es muy sabio, que ‘en casa del herrero, cuchillo de palo’, para aludir a la paradoja de que falten determinadas cosas en lugares donde deberían abundar.

 

Sus palabras encierran un cierto aire de reproche hacía aquellas personas que descuidan y tratan con desidia bajo su propio techo las cosas con las que, fuera de él, muestran poca indulgencia.

 

Es que, precisamente, el herrero que cuenta en casa con una forja inigualable, debería cuidar que las herramientas e instrumentos con los que se gana la vida estuvieran exquisitamente forjados en el mejor hierro con altas dosis de calidad y durabilidad, para dar a sus clientes el mejor servicio con el que labrarse una reputación y notoriedad de buen artesano que le rente reconocimiento y pingües ganancias. Son muchas las paradojas que tienen cabida en este curioso refrán: el cocinero de postín que nunca cocina para su familia y prefiere encarga la comida fuera; el mecánico que no mantiene adecuadamente su automóvil, descuidando sus revisiones o no empleando recambios autorizados; el dietista que descuida su propia alimentación en su vida privada; el odontólogo que no fomenta la higiene bucal entre sus hijos; o el CEO que dice poner a las personas en el centro de las estrategias de su organización y pero descuida la selección de aquél llamado a desarrollarlas.

 

Reflexionemos un momento sobre esta última paradoja.

 

Si un CEO se esmera, persevera e insiste hasta la obsesión por desarrollar una selección exigente, objetiva y meritocrática para aquellos candidatos que ocuparán vacantes tan delicadas en la organización como son las financieras, técnicas, directivas u operacionales; por qué en la selección de quién está llamado a implementar las políticas y estrategias llamadas a fidelizarlos, enamorarlos y comprometerlos con el proyecto traiciona estas mismas convicciones que no se permite relajar en otros procesos.

 

Debemos recordar que las vacantes invisibles, aquellas que se gestionan al margen del mercado laboral, ya representan el 80% de las ofertas, lo que implica que sólo el 20% de las ofertas de trabajo son visibles para los candidatos y por tanto ofrecen la oportunidad de poder postularse. Ese 80% restante no sale nunca a la luz porque los CEOs de las organizaciones optan por recurrir o bien a sus propias fuentes de reclutamiento, a intermediarios o referencias de personas de su confianza.

 

Y, ¿quiénes son esas personas de confianza?

 

En tejidos productivos donde la empresa familiar poco profesionalizada es la base sobre la que se asientan el producto interior bruto o la riqueza de determinas regiones o comunidades, las personas de confianza en estas organizaciones, suelen ser aquellas que han acompañado al emprendedor y sus posteriores generaciones desde sus inicios manteniendo una estrecha relación con la propiedad del capital y por tanto viviendo del foro donde se adoptan las decisiones empresariales (léase, asesorías, despachos de abogados, consultores, coach, integrantes de escuelas de negocios, asociaciones profesionales y/o empresariales, entre otros).

 

En este marco laboral y de relaciones interpersonales, la teoría del cliente cautivo puede servirnos (sin ser una verdad absoluta) para anticipar una explicación plausible a la reflexión planteada. A diferencia de otras posiciones, cuando se habla de seleccionar a la figura que rompa con el statu quo creado en la gestión del talento, las personas o los recursos humanos en las organizaciones, el CEO o la propiedad de la empresa se debate entre dos sentimientos enfrentados, por un lado la necesidad palmaría de un cambio en sus políticas de gestión de las personas para continuar manteniendo la competitividad de su empresa en el mercado al contar con los mejores y más preparados en sus plantillas; y su miedo a sustituir al partner rutinario (normalmente externo) que le proporciona seguridad y estabilidad en estas gestión porque desde un primer momento ha calmado sus preocupaciones inmediatas con las personas: elaborar los recibos de salarios; abonar puntualmente las nóminas; gestionar los conflictos individuales y colectivos (en la gran mayoría de las ocasiones por la vía del despido); atender las cuotas de Seguridad Social…

 

Para el empresario, el emprendedor o el CEO, afrontar esta decisión supone a sus ojos pagar alto precio por abrazar el cambio, lo que genera incomodidad, y es que cuando desde una organización se decide afrontar la odisea de profesionalizar las estructuras, se desea que sea un proceso rápido e indoloro.

 

Y ese deseo consciente e inconsciente, traído al mundo de los Recursos Humanos, implica que en la gran mayoría de las ocasiones estas vacantes invisibles incómodas se dejan en manos de los partners externos que prestan servicios para la empresa y su Dirección para su gestión directa, convirtiendo en juez y parte de un proceso de selección tan delicado, a aquellos que tienen un más que evidente conflicto de intereses, que se saldará con la elección de un candidato válido o no, pero por seguro dócil a los manejos de quien lo ha seleccionado, ya que el objetivo final es el más humano de todos, la supervivencia en su más pura esencia.

 

Precisamente por ello muchos procesos de cambio dentro de las organizaciones terminan naufragando y no por culpa del candidato seleccionado, sino porque nacen viciados desde el inicio y ello aun cuando pueden estar encabezados por un profesional solvente en su campo, pero que tiene sus manos atadas por las sogas del clientelismo que ha salpicado su selección, y es que es mejor no contrariar a quien te seleccionó dada la cercanía y confianza que el empleador tiene depositada en él.

 

Las redes sociales y los contactos o networking han y están adquiriendo una gran importancia en la búsqueda de empleado dentro de un mercado globalizado en el que las empresas pueden llegar a ser las más beneficiadas al poder llegar sin apenas esfuerzo a todo tipo de profesionales, pero que en estructuras económicas de base familiar está abocado a su perversión, salvo que se sea capaz al menos en el campo de los Recursos Humanos de romper los lazos con el clientelismo secular que lastra esta función desde hace tiempo.

 

Es aquí donde un corporativismo colectivo, positivo, racional, organizado y focalizado en dimensionar de manera correcta la función de Recursos Humanos dentro de las compañías en pleno Siglo XXI, cobra sentido. La máxima expresión de dicho corporativismo es el proceso asociativo que nace con la finalidad de atender y satisfacer los intereses generales de quienes se unen en beneficio de un bien mayor.

 

El propósito de cualquier Asociación que aglutine a los profesionales de RR.HH. debería ser por la propia naturaleza de sus asociados, poner en el centro de sus acciones al asociado y sus preocupaciones por encima de los egos individuales de unos dirigentes que en algunos casos buscan el aplauso fácil y la foto recurrente con iniciativas que siembran para sí, pero que poco se puede recoger para el interés general. Una Asociación debe velar por la sostenibilidad de una profesión y oficio en el futuro, apoyando a los veteranos y acompañando a los noveles para que o bien en las organizaciones se desarrollan con naturalidad los procesos de sucesión dando continuismo a los procesos de cambio iniciados, o bien se constituya en referente de exportación de talento para nutrir del mismo a las empresas que desean afrontar la profesionalización de la función, manteniendo los básicos que se han cubierto en los inicios, las competencias higiénicas de la función (relaciones laborales y administración de personal) aportando el valor añadido que demandan capitaneando el proceso de cambio cultural tan necesario en determinados tejidos empresariales.

 

Los Colegios Profesionales llevan mucho tiempo haciéndolo por sus profesionales, se han constituido en auténticos ‘lobbies’ de poder que marcan con paso firme la senda por la que se desea transitar en beneficio de las profesionales a las que representen. Los ‘lobbies’ han sido tradicionalmente objeto de enormes sospechas, pero su actividad no es necesariamente tan oscura como el costumbrismo ha dado a entender y su importancia e influencia ha crecido y es reconocida por los centros de poder político a nivel mundial, por ejemplo la Comisión Europea en 2008 abrió un registro voluntario para las organizaciones que hacen lobby, y a finales de 2019 había casi 12.000 grupos de presión inscritos en él, que la Comisión a su vez divide en tres ramas consultoras profesionales y despachos de abogados; lobistas de empresas y asociaciones comerciales; y think tanks (o fábricas de ideas) y ONG.

 

Es hora de que en el asociacionismo de los profesionales de RR.HH. se dé un salto de calidad y se den los pasos para configurase en ‘lobby’ de presión y centro de poder de la función, con el que evitar los abusos a los que estamos acostumbrados en el mercado laboral en el que se siguen publicitando ofertas de empleo desalineadas en rango salarial respecto de las funciones que se piden e incluso el grado de responsabilidad a asumir, se piden responsables a precios de saldo.

 

Basta con hacer una sencilla búsqueda en cualquier buscador indicando ‘lobbies de Recursos Humanos’ para darnos cuentas que nuestra función se resume en blogs de escuelas de negocios que nos invitan a leer los 10 libros imprescindibles para la función o nos recomiendan a su vez los mejores blogs individuales de RR.HH. que no te puedes perder; o consultoras y hasta bancos que marcan los imprescindibles para tener los mejores departamentos de RR.HH.

 

Os invitamos a hacer la misma prueba con ‘lobbies de restauración’, la diferencia es notable.

 

Somos demasiado individualistas, y esos nos hacer ser nuestro peor enemigo.

 

Es hora de poner sobre la mesa de la propiedad de las empresas y de aquellos que hasta la fecha han marcado el sino de la gestión de los Recursos Humanos, que nuestro papel es mucho más que sus dos básicos clásicos: administración de personal y relaciones laborales. Estas son las áreas higiénicas de la función, aquellas que nunca deben faltar dentro de una organización, la parte dura sobre la que se asentará el éxito del resto de políticas y estrategias de las personas, pero para ello necesitamos de la necesaria libertad obra y pensamiento, eliminando los peajes de los intermediarios que mueven bajo manga las posiciones de Dirección en las áreas de Recursos Humanos de las empresas.

 

Se precisa de forma urgente liderar nuestro asociacionismo desde la honestidad y la humildad, porque sólo así se podrá reivindicar la importancia de la función y la de sus profesionales dentro de las empresas del Siglo XXI.

La necesaria independencia de la función de RR HH
Comentarios